在物業(yè)行業(yè)，服務(wù)質(zhì)量的好壞直接影響著物業(yè)管理整體水平的高低，其重要性不言而喻。隨著物業(yè)管理工作各種資料的不斷積累，服務(wù)質(zhì)量綜合測評辦法的不斷嚴(yán)密，各種標(biāo)準(zhǔn)的定性和定量化，管理部門（包括公司決策層、管理層、執(zhí)行層）面臨著全面協(xié)調(diào)各項管理工作，并把在管理過程中發(fā)現(xiàn)問題加以分析處理，不斷改進(jìn)工作、提高管理效果的問題。
一、循環(huán)的引入和建立循環(huán)的可行性
我們做任何工作，一般都是要事先有個設(shè)想，然后根據(jù)設(shè)想進(jìn)行工作。在工作進(jìn)行中或工作進(jìn)行到某個階段以后，還要把工作結(jié)果與原來的設(shè)想進(jìn)行對比，這一過程通常叫做檢查。用檢查的結(jié)果再來改進(jìn)工作或修改原來的設(shè)想，這一過程在管理學(xué)中稱為處理，這就是我們做工作的一般規(guī)律。在國外，有人把它總稱為PDCA循環(huán)，它是英文Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）、Action（處理）四個詞的第一字母組合。它反映出，做工作必須經(jīng)過四個階段：第一階段就是計劃，包括方針、目標(biāo)、主導(dǎo)思想、主題、宣傳計劃、活動方案等；第二階段就是執(zhí)行，即按計劃實際去干；第三階段是檢查，即活動完成了或活動過程中檢查哪些錯了，哪些對了。通過檢查肯定效果，找出問題；第四個階段就是處理，把成功的經(jīng)驗加以肯定，形成標(biāo)準(zhǔn)，失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以后克服。以后的工作要按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，沒有解決的問題轉(zhuǎn)入下一循環(huán)。PDCA循環(huán)的建立，基于兩個方面：一是全員管理，即包括管理者被管理者全部參與管理，只是循環(huán)的范圍有差別；二是各種成績、錯誤、問題等要素盡可能地量化，不能量化的部分要標(biāo)準(zhǔn)化，即形成制度。服務(wù)質(zhì)量綜合測評方法的使用，將服務(wù)質(zhì)量問題量化。這在客觀上為PDCA循環(huán)打下基礎(chǔ)。
二、建立物業(yè)管理循環(huán)機(jī)制
物業(yè)管理工作在形式上屬于條塊結(jié)合。從全公司的角度來講是條條管理，公司董事會（總經(jīng)理→職能部門→各管理處→個人）；從各物業(yè)小區(qū)的角度出發(fā)又屬于塊塊管理。
1、大環(huán)套小環(huán)，互相促進(jìn)
PDCA循環(huán)做為管理中的一種科學(xué)方法，具有規(guī)律性的特點(diǎn)，適用于物業(yè)管理工作的各個方面、各個環(huán)節(jié)。因此整個公司物業(yè)管理是一個大的PDCA循環(huán)，依次類推，直到員工個人。
職能部門（工程部、綜合部、保安部等）根據(jù)公司制定的物業(yè)管理工作計劃，制定本部門的管理工作計劃；有關(guān)部門根據(jù)公司及職能部門的管理工作計劃制定本工作部門管理工作的計劃，接著各管理處、各部門、樓層，直到落實到每個人的計劃（例如：個人工作目標(biāo)計劃）。
上一級PDCA循環(huán)是下一級PDCA循環(huán)的根據(jù)，下一級PCDA循環(huán)又是上一級PDCA循環(huán)的貫徹落實的具體化，通過循環(huán)把物業(yè)公司各項管理工作有機(jī)地聯(lián)系起來，彼此協(xié)調(diào)，互相促進(jìn)。
2、爬樓梯
P、D、C、A四個階段周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)，而每一次動轉(zhuǎn)都有新的內(nèi)容和目標(biāo)，因而也意味著前進(jìn)了一步，猶如爬樓梯逐步上升。在物業(yè)管理工作中，經(jīng)過一次循環(huán)，解決一批問題，制定一些措施，水平就有了新的提高。
3、處理是管理效果穩(wěn)定提高的關(guān)鍵
處理就是指總結(jié)經(jīng)驗、肯定成績、糾正錯誤，“以利再戰(zhàn)”。處理的內(nèi)容包括PDCA循環(huán)中的各個階段和PDCA循環(huán)執(zhí)行者的主觀因素。在處理階段中，必須對成績和錯誤都加以標(biāo)準(zhǔn)化（量化）、制度化（定性），以便在下一循環(huán)中鞏固成績，避免重犯錯誤。
對于PCDA循環(huán)，由于處理方法不同，其效果也不一樣。一種處理方法是總結(jié)經(jīng)驗、肯定成績、糾正錯誤，通過開會總結(jié)，把這些經(jīng)驗和教訓(xùn)落實在一個記錄本子上或者是某個總結(jié)報告上。目前，這種處理方法比較常見。另一種方法是：成績和教訓(xùn)中的主要東西加以標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，落實在各有關(guān)部門的規(guī)章制度、工作規(guī)程上，或者以管理通報的形式公布出來。
兩種處理方式產(chǎn)生的效果截然不同，前者落實在小本子或總結(jié)報告上，這是個沒有約束力的東西，可以貫徹也可以不貫徹。管理人員調(diào)動、小本子丟失或換上新手，一切都得從頭開始，過去存在的問題會重新出現(xiàn)，管理效果不會出現(xiàn)大的提高。后者由于成績和錯誤都落實在有關(guān)部門的規(guī)章制度、工作規(guī)程或通報上，對有關(guān)人員有較強(qiáng)的約束力，即使新來的人員，也可避免重犯原來的錯誤。這樣就可以從點(diǎn)滴各累經(jīng)驗，效果可以穩(wěn)步提高。
三、解決問題，改進(jìn)物業(yè)管理工作的八個步驟
為了解決問題，改進(jìn)物業(yè)管理工作，我們把PDCA循環(huán)具體化為八個步驟：
1、分析現(xiàn)狀，把影響管理效果的優(yōu)、劣勢找出來
2、分析影響效果的各種原因或因素
3、找出影響管理效果的主要因素
4、針對主要因素，制定措施，提出行動計劃，并預(yù)計效果。措施和計劃應(yīng)具體明確。一般要達(dá)到：為什么要制定這一措施和計劃，由誰執(zhí)行，什么時候開始執(zhí)行，何時完成以及如何執(zhí)行。
以上四個步驟也就是計劃階段的具體化。
5、執(zhí)行措施和計劃。按計劃執(zhí)行，嚴(yán)格落實措施。
6、檢查。也就是調(diào)查采取措施的效果，這是檢查階段。這一階段是非常重要的。
7、總結(jié)經(jīng)驗。也就是鞏固成績，把成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)都規(guī)定到相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和制度中，防止再發(fā)生過去已發(fā)生過的問題。
8、提出尚未解決的問題
以上7、8兩個步驟是處理階段。
上面八個步驟是一環(huán)扣一環(huán)，不能有絲毫的脫扣現(xiàn)象發(fā)生，而且需要利用大量的數(shù)據(jù)和資料，才能做出科學(xué)的判斷，然后對癥下藥。
四、運(yùn)用統(tǒng)計學(xué)原理解決問題。
�。ㄒ唬┯门帕袌D解決三中：1、3、6三個問題。
1、根據(jù)“關(guān)鍵的少數(shù)，次要的多數(shù)”這個管理學(xué)的原理，把影響物業(yè)管理服務(wù)效果的各種問題或原因按其不同類型整理出數(shù)據(jù)，然后按問題的多少排列做圖。以直觀的柱條形長短及其累計頻率（百分比），用曲線來表明影響效果的關(guān)鍵所在。
2、按部門排列
從排列中不難看出，由于車位糾紛、外來人員出入和水、電維修質(zhì)量引發(fā)的投訴事件占到總投訴事件的55.07%，加上保安人員的禮貌和禮賓服務(wù)問題，投訴事件達(dá)到76.80%，其中由于待人接物（車位糾紛、外來人員出入、保安人員禮貌、禮賓服務(wù)）的占68.86%，已相當(dāng)可觀。綜合以上指標(biāo)，由于待人接物、水電維修、衛(wèi)生三項占到投訴的85%以上。
從排列中可看出，被投訴服務(wù)質(zhì)量事件中，保安和事務(wù)占到81.15%。
結(jié)論：
A、在所有投訴事件中，主要原因是待人接物，主要分布在保安和事務(wù)部門。本次PDCA循環(huán)中，必須找出原因，制定切實可行的措施，改進(jìn)工作。
B、水電維修、衛(wèi)生、信報收發(fā)屬重點(diǎn)防范的原因；工程部門一方面加強(qiáng)教育，一方面加入下一個PDCA循環(huán)。
C、開水送達(dá)等問題屬少數(shù)，放入下一個循環(huán)中解決。
結(jié)論A中需要找出原因。我們把這個原因看作由于某些因素而促成的結(jié)果。
�。ǘ┯靡蚬麍D解決三一2問題：分析產(chǎn)生問題的原因（因素）。
1、明確問題（“結(jié)果”出了什么問題）
使用排列圖找出了服務(wù)質(zhì)量投訴的主要原因。主要是由于接物上占60.86%，問題多發(fā)生在保安和事務(wù)部門中。
2、畫因果圖：（圖三）
以結(jié)果（車位糾紛）為主干，定出造成糾紛的原因為中枝、小枝、細(xì)枝。一直分析到能夠采取措施為止。對特別重要的原因附以標(biāo)記。
因果圖做出后，對找到的原因要加以處理，確定是改進(jìn)，還是維持。從圖三中可看出，產(chǎn)生的原因有四項十三條，其中影響最大有6條：a、態(tài)度不好；b、脫崗；c、缺乏業(yè)務(wù)知識；d、泊位設(shè)計不合理；e、矯橫；f、車輛過大。其a、b、c是做為服務(wù)主體的保安造成的；d是由于物業(yè)服務(wù)的場所設(shè)計不合理造成的；e是服務(wù)對象的原因造成的；f是車輛原因造成的。服務(wù)質(zhì)量綜合測評方法的使用，競爭機(jī)制被引入，分配制度被量化，a、b、c三條的情況會得到相當(dāng)?shù)母挠^；d則應(yīng)采取相應(yīng)措施，與開發(fā)商（或業(yè)主）協(xié)商改進(jìn)泊位的設(shè)計；f屬社會原因，物業(yè)公司的權(quán)限內(nèi)無法解決，e為服務(wù)的主體一定要教育保安對顧客做耐心、細(xì)致的工作，“曉之以理，動之以情”，避免糾紛的發(fā)生。主要原因解決后，次要原因能當(dāng)時解決的就解決，解決不了的可以做為一個問題轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)。
經(jīng)過分析、處理后的因果圖，所得出的結(jié)論就是我們通常好的經(jīng)驗、教訓(xùn)。我們把結(jié)論加以標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，形成的約束力的東西，并加以推廣，就起到“成果”轉(zhuǎn)入“生產(chǎn)”的作用。
五、循環(huán)機(jī)制與服務(wù)質(zhì)量綜合測評的關(guān)系
循環(huán)機(jī)制與服務(wù)質(zhì)量綜合測評是相輔相承的，是一個有機(jī)的統(tǒng)一體，服務(wù)質(zhì)量綜合測評把工作人員的工作態(tài)度，工作業(yè)績，服務(wù)質(zhì)量諸方面的情況以量化的形式表現(xiàn)出來，在這個過程中，從工作人員到各有關(guān)部門都是管理者，在客觀上為循環(huán)機(jī)制的實施奠定了基礎(chǔ)；循環(huán)機(jī)制把“服務(wù)質(zhì)量綜合測評”量化后反映出來的問題，經(jīng)過分析、處理，對需要解決的問題采取措施，加以標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，同時又反映到了服務(wù)質(zhì)量綜合測評上，隨時可檢驗服務(wù)質(zhì)量綜合測評辦法制定的是否合理。
服務(wù)質(zhì)量綜合測評能否實事求是地、順利地實施，歸根到底取決于管理者。循環(huán)機(jī)制如同一個由大大小小的圓圈組成的鏈條，把所有的管理者都聯(lián)系起來，哪一個環(huán)節(jié)工作者缺乏主動性，就會發(fā)生循環(huán)障礙，如同把鏈條的一部分?jǐn)嚅_，循環(huán)機(jī)制就無法運(yùn)轉(zhuǎn)，這個環(huán)節(jié)所屬循環(huán)的其它部門就明確了責(zé)任者。與此同時，更大的或更小的循環(huán)圈的機(jī)制也會發(fā)生障礙，同樣能夠明確責(zé)任者�？傊�，循環(huán)機(jī)制是一個同步運(yùn)行的整體，只要開始運(yùn)行，每個管理者就必須為自己所擔(dān)負(fù)的責(zé)任負(fù)責(zé)。循環(huán)機(jī)制為服務(wù)質(zhì)量綜合測評的實施提供了必要的組織管理保障。
昭通物業(yè)管理轉(zhuǎn)
